双创“大众创业，万众创新”推行五年多，做为深圳双创路演评委，我们见证了一些创新商业模式, 双创走
双创“大众创业，万众创新”推行五年多，做为深圳双创路演评委，我们见证了一些创新商业模式, 双创走出一批创新企业。这五年大环境发生巨大变化，我们大家都认为是开始“新双创”的时候了，何为新双创，我们大家都认为是“技术创新+模式创新”双维驱动，推动企业螺旋上升，安度寒冬。
美团王兴说，2019是最难的一年,也是后面十年最好的一年。我们大家都认为没那么悲观，但未来五年大概率不会太好，四十年形成的经济结构要调整，发展模式转型、过剩产能要出清，都需要足够时间，
企业特别是非公有制企业，要主动调整，积极进取，新常态很长，靠以前“熬冬”是肯定过不去的。这个判断不是科学分析的结果，只是综合推测，因没有可靠数据和资料。众所周知，现在知名经济学家的分析文章常常刚出炉就被删，连著名财经作家吴晓波的评论都不能幸免，可见真实的情况之差，企业家信心之弱。
型的经济学家任泽平，曾判断2019年中中国经济触底，但第三第四季度GDP增速下滑没有站稳；目前任泽平也更新了判断，2020年下半年将再度下行。何时反弹，现在还没看到有经济学家提出明确结论，企业家要做好长远打算。
从国际环境来看，中美达成了第一阶段贸易协议，这是个暂时利好，中美关系回不到从前了，以后是即合作又斗争，摩擦不断。欧美经济没有恢复，内部矛盾要转移，国际政治环境黑天鹅和灰犀牛太多，外贸出口很难恢复。
从国内环境来看，消费疲软短时间拉动不了经济，消费升级已被证伪，新中产家底并不厚。房地产掏空了六个钱包，每天裁员的消息太吓人了，老百姓还要备荒备战养老防病。股市慢牛这次急不来，投资机构就募不到钱，企业融资难会加剧。
以六稳为国策，执行稳健货币政策精准滴灌，只会在稳就业前提下放点水，温和刺激一下，杯水车薪，远解不了困境。
经济结构调整，本质是个新陈代谢的过程，俗语说“旧的不去新的不来”，旧的产业衰退新的产业崛起，经济结构调整才能到位，若不是产业政策扶持的创新行业，就要努力与新兴起的产业发生关联，获得增长动力。东莞有家企业叫文轩五金，三年前重新定位为热能科技，专为新能源开发电池散热方案，现在就获得良好的增长。很多零配件厂，加工厂的客户结构决定了企业所处行业，向政策方向去开发新行业客户，是争取产业红利的契机；企业有较硬的技术品质，也可以争取些军工订单。
互联网改变了产业规则，网络效应导致最终是赢家通吃，输家出局；工业时代的产业终局是二八原则，勤奋还是有饭吃的；互联网终局则是1：99，没有核心能力只能下牌桌；目前消费互联网转向产业互联网，互联网巨头们正在布局和渗透，当掌握产业规律，累积足够经验，打通产业链后，这个残酷的规则估计在工业互联领域一样适用。传统企业要么自己转型数字化，要么主动参与象小米生态链类似的联盟获得技术赋能，这也是可行的选择。
旧的行业不会消亡只是逐渐凋零，过剩产能出清，淘汰公司数不是按订单减少量等比例减少，很可能集中度飞速增加，挤出大多数企业；而且并不是跑赢友商我们就赢了，就象大润发黄明端所说“赢了所有竞争对手，却输给了时代”。很多企业家前怕狼后怕虎，拿出点点资金，配个三流团队，假装在做转型与创新探索，结局可想而知，白白错过了时机，与其熬到灯枯油尽，不如精准规划重点突破。
互联网没改变商业的本质，那就是为客户创造价值，只要企业盯着客户，不断持续微创新为客户创造新价值，就能获得市场认可和持续增长；比如说深圳光祥科技，张董每年花大量时间在销售一线，倾听客户声音了解需求，产品设计与国外设计师合作，在移动租赁屏领域获得领头羊后，又在小间距、通透屏、地砖屏、异形屏等产品的陆续开发和储备技术，企业每年都在持续增长，2019年销售额突破十亿。未来五年，主要是存量市场的竞争，要做万（zui）全(huai）的打算。
吴晓波老师认为：创新和不断突破，不断迭代、试错、小步快跑，是度过这个产业寒冬的唯一办法。对此，我们有不同看法，在我们看来，
产品创新是赢得客户的唯一办法，商业模式创新才能可加速效益转换，获取资源，从而保障技术创新的投入；如此交替推进，形成正向循环，放大回路，这可能才是度过这个产业寒冬的根本办法。
很多企业老板都知道创新才是出路，为啥不去全力一搏呢？我们的角度来看个案例，1994年华为交换机“JK1000”项目失败，公司承受严重损失，甚至到了给员工打白条发工资的地步。重压之下，任正非却依旧坚持搞研发，将宝押在了新项目“C&C08”数字交换机上，这是一次以公司全部资产为本钱的最后一搏。在“C&C08”数字交换机动员大会时, 站在5楼会议室窗边的任正非异常冷静的说，“这次研发如果失败了，我只有从楼上跳下去，你们还可以另谋出路。” 所幸，任正非拼死一搏的决心，激起了华为员工的拼搏激情, C&C08成功了，华为才度过生死劫。
创新失败的代价很大，这可能是很多企业老板知道创新是唯一办法，却不敢尝试的原因吧。而且
产品创新到市场成功上还有非常长的时间周期（一般以年计）。这个周期若无法掌控好，有很大的可能性企业面临灭顶之灾。或者，辛辛苦苦几十年，一朝回到解放前。这就需要利用商业模式来加快技术创新转换，降低企业的创新与试错的成本。
何谓商业模式，商业模式是企业为满足定位的客户价值和实现投资价值而构建的利益相关者的交易结构。商业模式设计可以让企业与客户之间、与渠道之间、与上下游之间、与投资人之间、与员工之间，乃至与银行、政府主管部门等等利益相关方，形成新的业务结构设计，整合资源，创造新的盈利模式设计来赢得竞争。
企业在对技术创新、产品创新加大投入时，同步加大商业模式创新，主要可优先考虑以下4步加速加快技术创新的转换，1、锁定目标客户提供独特价值；2、集中完成业务闭环，让技术创新尽快见到效益；3、引入新利益相关方，扩大交易结构；4、打造核心能力，形成新的盈利模式。举个例子，最近我家老大放寒假了，想让他在假期少玩手机多学习点新技能，就想买个3
打印机让他边玩边学。查了几个电子商务平台，发现3D打印机介于两个极端，要么是儿童玩具，要么是工业级产品，适合个人或家用的很少。考虑到孩子能经常使用，我最后选了一款准工业级的DIY高配版，东西到了，我俩傻了眼，近百个零配件， 估计装配好不容易。
由于是最新的研发版本，厂家还没安装视频，只有个电子版安装指导，我们父子俩按图索骥，每天装
个小时，遇上问题就给厂家联系，陪伴孩子倒也其乐融融。只是直到快过春节了，机器没装好，也没时间写文章，这事引发我的一些思考。从技术创新来说，这个厂家很用心，从单Z版、双
版到双Z导轨版，不断进行产品结构、技术创新，但缺少相应的配送、安装、售后、复购等业务闭环设计，很难得到客户广泛的口碑和转介绍，单纯技术上的创新反而可能因导致服务成本升高，客户投诉增加，而容易偃旗息鼓。
家用3D打印机是个蓝海市场，3D设计将是未来一代必备技能之一，潜在购买需求巨大。在选3
打印机时，我看了数十家的销售记录和评价，想买的人常常几百人，但下单和购买的只有几个，而评价大多是说等装好再评，这说明这个群体的客户价值没有被充分满足，这就是痛点刚需。最早的苹果电脑
（1975）也很粗糙，没显示器没声音，工艺也非常简陋，视频要接家用电视，声音要接盒式录音机，只能给小孩子玩点简单的游戏，体验感并不好。如下图所示，这其实是沃兹（苹果创始人之一）手工做出来的，但为什么苹果公司后来能成为伟大的公司呢？
乔布斯发现了巨头垄断的大型机、商用机之外的个人电脑市场，第一款个人电脑（P
）很简陋，但乔布斯作为设计师，不断的进行创新完善，乔布斯甚至要求电脑里看不到的电路布线也一定要符合美学。他的极简主义风格、对用户良好体验的追求，创新的经营销售的方式，为苹果赢得了众多购买的人，也成就了苹果的良好口碑。
时光流转，商业本质不变，到了互联网时代，这些成功要素就叫用户思维，产品极致、口碑转介绍等等，而互联网让好产品迅速成为爆品，商业模式对了会极大缩短企业成功周期。回到3D打印厂家来看，有什么启示呢？0
除了少数技术爱好者，广大的家庭用户想要什么？性价比、安装简易便捷、精度好、可用模型多、易维护。厂家的框架结构可完全用折叠底座的方式设计，减少部分装配件，让安装简易便捷，提升客户体验感。
企业资源有限，产品不可能讨好所有的人，要为定位客户，细分客户群，提供独特价值，所谓独特价值主张，就是提供竞争对手不足以满足的需求，就象“怕上火喝王老吉”。
厂家能够最终靠电子商务平台提供的大数据分析，在目标客户认为最重要的需求上下硬功夫，对目标客户认为不重要的功能上减少成本或去除。独特需求产生有指向的研发规划，这样才可以节省出宝贵的研发成本，集中资源实现技术突破。
家庭客户要安装简便，除了设计上优化，也能够给大家提供在线视频，在线答疑、社区互动；如果产品设计短期无法优化，而家庭用户
难度较大费时长，可设为本地化安装、配送，上门指导，这部分可完全另行收费。0
打印机厂家的性价比很高（1000~2000），但怎么样找到客户，如何起量？如何让客户自传播？多数只是在电子商务平台开个店就等着客户上门，技术型老板常常有“酒好不怕巷子深”的思维，结果好东西砸在手里，还觉得别人不识货。其实研发只是业务启动一环，业务闭环就是要设计完整的营销模式，设计客户从一次交易到一生忠诚的客户阶梯。公司能够借鉴
用户增长模型来设计营销模式，我认为业务闭环必须要到客户转介绍、复购才算完整。这些关键流程都要设计和验证，让每个环节都高效运转起来。
打印厂家做线上推广和产品视频很少，这样的产品用新媒体开源引流效果应当会很好，很酷的视频都是国外的。部分厂家还是工业思维，缺少用户思维，按企业的研发技术定义产品，而不是按客户的真实需求，比如双Z版、5S等，让人一头雾水；如果按用户画像，叫极客版，专业版、家庭版，可能更方便选择和传播。从用户自传播（
）角度，厂家也做得更少，按用户场景来说，和孩子共同安装过程，向邻居亲友展示成果，打印个性礼物，炫耀孩子作品，激发持续学习兴趣。这些都是给3D打印机宣传和推广的机会。公司能够利用公众号或网站，让用户上传产品照片、讲讲故事，都是宣传和转介绍的机会，这些内容又是企业获取新用户的宝贵资源。
这些关键业务流程、做法和工具都需要规划、探索和沉淀，企业集中精力和人员完成业务闭环，可以让销售更快起量，让技术创新尽快转换为现金流，让技术创新转换周期从年缩短到季，甚至到月。0
当前企业间的竞争我们形象的比喻为打群架，有钱大家赚，大家好才是真的好，企业有技术优势就可以撬起更多资源，让更多的人或机构（利益方）心甘情愿被你利用，能卷积的资源越多，企业越容易实现指数级增长。
比如产品做得好有技术专利，企业完全不必象传统公司开设办事处或分公司来做售后，前面提到的本地化安装、配送，上门指导，这些都可以交给社区电脑维修店，这些店面急切需要新的产品服务维持运转。
设置好的合作机制，线上推广、产品视频教程完全可以和极客用户合作，让极客在抖音、
站上给企业做宣传，极客本身就有动力有创意，按用户流量给些补贴，相信比企业增设市场部更快见效。在渠道上，可以用独特产品和日益增加品牌影响力，吸引城市合伙人，创客合伙人加盟，共同推广快速扩张。内部员工也可以成为利益相关者，鼓励内部创业，确保生产产能。
要注意的是，外部合作都是在建立在企业核心能力这个标杆上，商业模式只是支点，企业没有点核心能力多半是空谈，你想整合别人，别人还想整合你呢；
盈利模式是指改变企业收入和成本的结构，盈利模式的改变是企业实力争取来的，是核心能力赢回来的。盈利模式收变主要靠以下四种方式：①复购高频化、②增加多点收入，③分摊成本，④优化成本结构等。①复购高频化，
打印是典型的“剃刀+刀片”的模式，3D打印机购买后，耗材还能不断赚钱，如何让家庭用户高频使用就成为利润来源之一。厂家可以通过提供大量的场景3D模型，比如春节打财神，定制生日礼物，卡通人物手办、提供家用摆件、提供3D头像生成等等，只要是客户需要的场景，内容有价值，加大3D打印频率，耗材上就能赚更多。②增加多点收入上，可以考虑销售二阶在线
周边产品、收费模型等等，毕竟更深入使用3D软件需要专业培训，3D设计是未来必备技能，家长舍得花钱；同时，企业如果客户有一定数量基础，与3D培训、机器人培训机构合作，也会增加收入。
③分摊成本，让合作伙伴分摊相应的成本。比如招区域加盟商，企业可以输出产品和盈利模式，加盟商垫资开发市场，分摊推广成本。④优化成本结构。产品好营销好稳定增长，就可以要求上游厂商给账期与商务支持。前期研发和业务环节的投入，此时就减少了后期招商费用，推广费用和信任成本， 企业成本拥有议价权、定价权，日子只会越过越好。
道生一，一生二，二生三，三生万物，技术创新+商业模式创新双维驱动，就可以形成龙卷风，卷积各种资源，带动企业螺旋上升。技术创新+商业模式创新就是长期价值投资，回报将是巨大的。3
最近，我停止了健身房的续费，因为我不知道这家健身机构能否熬过这几年，我感觉这个健身机构没有给我带来价值，也没有新的任何服务创新的尝试，会员的流失显而易见，也许他试图在跑路前最后圈一次钱呢，毕竟这样的事发生频率有点多，损失金钱不说，还让别人怀疑你的智商。
传统健身机构的套路，估计大家都耳熟能详，通过不断的促销，标准的话术让客户在冲动的情况下，刷卡充值，然后就希望你最好不来了，好卖更多会员。偶尔教练来关心一下，测个体能、指导下动作，就开始推销三万的课程，可这些动作，K
都有视频指导，花几万块让个美女教练督促运动，这个估计有点冤，太太也不放心。我所在这个社区比较大，健身中心选址是不错的，但它提供的客户价值除了便利、就是器械比较新了。我最大的痛苦是没有足够的时间、常出差，不能养成定期锻炼的习惯，效果不明显不能长期坚持，这个健身中心没有几家连锁店，提供不了其他区域选择。
这个健身中心连基本的信息系统都不全，数字化基础为零，只能做简单的刷卡确认。有次，我想要自己的健身记录，锻炼次数、锻炼时间和身体数据汇总分析下，给自己定个锻炼计划管理健身过程，这个店居然都没有，后来劝我续费的教练根本不认识我。可以说，会员与这个机构之间，一点情感连接都没有。
企业的商业模式是否有问题？是否需要重构了，只要换位到客户视角，很多问题都能想清楚。这个健身场地已经几次易手，运营的团队还是老模式老套路，只在团队执行力和私教话术上略有不同而已。
在我看来，健身中心就是个传统服务业要进行数字化商业模式创新的案例。传统的健身中心经营最根本的问题是营业面积有限，接待能力有限会导致收入很快到达上限，所以不愿认真做会员服务。如果服务好会员经常来锻炼，大伙都晚上扎堆锻炼体验感很糟，也影响了新会员销售；而如果服务差，会员自律性差就不常来，一年下来体重没什么变化，感觉白花钱，转去跑团、K
等APP上，导致大面积流失，口碑也坏了。这看似一个悖论，实际上是健身机构没有充分掌握数字化技术，其实健身机构白天有大量时间设备是闲置的，完全可通过起来，在北上广深一线城市，有很多会员时间是自由的，宝妈和职业太太的瑜伽课可完全白天开课。只要有个小程序或在线系统，给会员自动分配健身时间，预定健身器械，店面的利用率就会增加几倍。就算健身房还希望获得更多客户，也能够最终靠系统的健身视频指导在家、在办公场所锻炼，毕竟会员要的是有效果。健身房的首要价值就是会员健康改善。
我认为健身机构将来的定位应该是做社交店商，提供健康主题的社交场所，从而延伸多种的周边盈利。
服务业一样可以用前面介绍的方法来进行数字化技术+商业模式创新来开展新双创。针对会员类型，通过系统模型算法，为每个会员推荐定制健身计划，在办公室、在家、出差途中和器械健身动作，让会员灵活把握节奏，执行训练计划和记录数据，向会员推荐运动手表，穿戴设备顺理成章。
健身中心要主动建群发起活动，爬山骑车游泳也是健身啊，不一定都在场所。跑步机谁家没有呢，占地方又占时间，可以换成肌肉训练、塑形器材，提高设备翻台率。健身中心也不用花钱养些假教练，长期健身爱好者才是最好的教练，由他们兼职来做教练，交流和粘度更佳，资深会员参与共创，创新会更快，中心负责分钱，再卖健身器材、蛋白粉和保障产品等等，岂不是更好。
健身连锁也可以利用区块链技术，进行同业间场地共享，让会员享受更多权益和便利，当然也可以做为增值项目收费，也可以会员基础做交叉销售，服务的玩法创新会更多，只要基于给客户创造价值，客户愿意付费。
这就是数字化商业模式创新，数字化强调的是给用户赋能，激励用户，数字化商业模式能让企业更加人性化、智能化、社交化。随着数字化技术的推进，现有社会都将重构。
在互联网时代，公司和客户之间不仅仅是一锤子买卖，高粘度的客户就是企业长期资产。客户可以复购，也可以是传播者、转介绍人，很可能还是合伙人，投资者，创新公司能够利用互联网进行客户深度运营，放大企业在资本市场的价值。
数字化是企业互联化的补习班，这个补习班上不好，后面基本没机会了。任正非在北京做汇报的时候曾讲到：“今天中国的经济周期和技术周期进入到了非线性的状态，不是靠原来的逻辑、原来所积累的核心能力就能够持续下去的。”华为尚且如此，我们又当如何？主动掌握数字化技术，开展数字化商业模式创新是企业的新时期新使命。结语
也许，有朋友可能会说，李老师，你想得太理想了，现实哪有这么容易？但我认为，
企业家首先是有梦想并敢于行动的领导者，然后是吸引和找到能让我们实现梦想的伙伴，在前行的路上一起披荆斩棘、共创传奇！要认真相信梦想，只要方向对了，就不怕路远。当然，2020年，开启“技术创新+模式创新”新双创，不是高层马上能完全清楚的，而是需要细致的分析规划、论证后开展实施的。双维驱动的飞轮也需要企业调集人才和资源一次次的推动，才会转动起来，
而企业制定年度经营计划的目的，就是集中资源将问题个个击破，完成时间与空间上转换。
